燕京啤酒产销量连年超越青岛啤酒，让所有人大吃一惊

互推小编 2023-05-19

如同我在上文所一再强调的，目前的中国商界存在的并不是缺乏执行力的问题，而是总部问题，即总部的战略决策是否正确，这关乎整个企业的生存和发展。正确的战略性决策是企业生存和发展的先决条件。

第一大策略是独立自主。其实，这一策略即前文所述：一个企业的成长要学会拒绝和坚守。也就是要学会拒绝一切不利于企业向前发展的东西，哪怕这种东西当时的时尚和潮流；要学会坚守一切有利于企业向前发展的东西，哪怕这种东西当时所有人都不屑一顾。“内不联营，外不合资”，是上个世纪给燕京啤酒最好的一个标签；现如今，“最后的一块肥肉”、“最具有主动权的企业”、“最具有民族精神的旗手”等等都成了燕京啤酒的代名词。李福成一直信奉一句话：“不唯虚、不唯书、只唯实。”实，即说实话，干实事，鼓实劲；实，是一种精神，更是一种行动，一种燕京人一致的行动。无论是燕京啤酒的品牌发展还是市场开拓或者是资本运作等，都无疑是如此的。

第二大策略是名牌策略。从1991年开始，燕京啤酒成为继青岛啤酒之后的第二个行业内全国驰名商标。1997年4月“燕京”牌啤酒商标被国家工商局评定为“中国驰名商标”。这一切得益于燕京啤酒比较好地解决了名牌战略思想定位问题。李福成把它归纳为四句话，即“实事求是，着眼发展，全面系统，稳步前进”。具体来说，就是注意把握好“四性”：

一是充分认识实施名牌战略的多维性。实施名牌战略是一个庞大的、立体的、具有长久性的系统工程。因此，燕京实施名牌战略从教育全体员工树立名牌意识入手，在强化教育的同时强化管理，把创名牌指标细化贯穿到工艺流程、生产环节、行为准则等各个方面。

二是充分认识实施名牌战略的市场性。为了使燕京人准确地理解和把握名牌概念，响亮地提出了“争创市场名牌”的口号。并在具体运作中，把营销和售后服务与实施名牌战略有机地结合起来，逐步确立燕京啤酒品牌形象。

三是充分实施名牌战略的行业性。本着这个思路，燕京啤酒发展一年一个台阶。用市场来引导规模扩展，用合理的规模扩展来启动市场。使燕京啤酒进入良性循环状态。

四是充分认识实施名牌战略的社会性。一个品牌由知名度不高走向名牌的创立过程既有内在因素又有外在因素。内在因素是指企业组织生产销售和产品品牌本身的质量标准，外在因素是品牌的社会属性，即品牌在社会上的认可度和认知度。这两个因素缺一不可。燕京啤酒在实施名牌战略过程中，较好地做到了内外两个因素的有机统一。

第三大策略是确定滚动发展战略。经过20世纪80年代的第一次创业，燕京啤酒产量达到了年产8万吨，达到了中型啤酒厂的规模。这个时候，燕京啤酒对国内啤酒市场进行了深入的市场调查，认为中国啤酒工业将进入一个大发展阶段。凭借超前的决策意识，燕京啤酒厂制定出“八五”发展规划，开始了第二次创业。这次创业是在啤酒市场竞争形势越来越激烈的情况下进行的。在当时国家紧缩银根，原辅材料涨价的重重压力下，采取整体布局、分期投入、分段实施的滚动发展方式，从1990年起共投资2亿元，对制麦、糖化、发酵、包装和公用工程等进行了全面系统改造，更新全套技术装备，并根据规划进展情况，多次修改发展规划，以实现快发展，高速度和高效益。

第一次计划到1995年实现12万吨生产能力，结果到1992年就生产啤酒12.3万吨，提前3年完成任务。第二次计划到1995年实现15万吨生产能力，结果1993年就实现18.5万吨，第三次调整计划到1995年实现20万吨生产能力，结果1994年就生产啤酒23.3万吨，而1995年达到35.7万吨，高速度的发展使企业节省建设资金3000万元。1994年与1990年比产量增加了3.5倍，每年增加的啤酒产量相当于新建一个中型啤酒厂，利税总额由3033万元增加到2.2亿元，增长了6.3倍；销售收入由7337.2万元增加到5亿元，增长了5.8倍。15年中经济效益由当初每年200万元增加到2.2亿元，总资产由640万元增加到7.3亿元。燕京啤酒的综合技术指标在全国啤酒行业名列前茅，在各厂家必争的首都北京市场，占有的市场份额已达到60%以上，在天津已超过20%。

自1995年开始，燕京啤酒的产销量就连年超越青岛啤酒，让所有的人都大吃一惊。

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